Анатолий Карачинский: Нет такого понятия "цифровизация", есть понятие "повышение эффективности бизнеса"

09.06.2020    Время чтения 3.8 мин.    Экономика

IBS — одна и крупнейших российских ИТ-компаний. С ее основателем и председателем совета директоров Анатолием Карачинским беседовала  Юлия Фуколова, старший редактор журнала «Harvard Business Review Россия». Выдержки из беседы ниже

Кажется, что кризис наступил уже давно, хотя прошло всего два месяца. А для индустрии с длинным циклом продаж это вообще ничего. Нет сомнений, что кризис повлияет на IBS, но пока не знаю, как именно. ИТ — сервисный бизнес, мы обслуживаем другие компании. Прежде всего надо понять, что будет происходить у наших клиентов. А это в основном большие компании. Как на них отразится кризис, станет ясно через 3—6 месяцев. И тогда мы узнаем, как он отразится на IBS. В отраслях, где используют вахтовый метод (нефтяники, золотодобытчики), когда нельзя остановить домну или работы на скважине, есть проблемы — нужно убедиться, что сотрудники на 100% здоровы. Но производство не встало — наоборот, компании гораздо быстрее государства начали думать о безопасности людей, выстроили системы тестирования.

Мы, пожалуй, самая старая компания в стране — наш бизнес начался еще в 1986 году. За это время пережили много кризисов, и у нас уже выработался рефлекс. Первым делом анализируем свои расходы — сокращаем все, что можно, часть персонала переводим «в запас». Кризис — хороший повод, чтобы провести реформы внутри компании. Мы начали это делать в марте и все еще продолжаем. Важный урок IBS получила еще в 1998 году, когда в России грянул первый серьезный экономический кризис. Как сейчас помню: 17 августа правительство ­объявило дефолт, я только что вернулся из отпуска, а в офисе тишина. Телефон перестал звонить, проекты встали, работы практически нет, курс доллара скакнул. Тогда мы были в идеальной ситуации — незадолго до кризиса в IBS инвестировали две крупные компании — AIG и Citicorp, у нас было $35 млн на счету. И мы всерьез высчитывали, сколько сможем продержаться, если ничего не изменится. Выходило, что денег хватит на два года и три месяца. И мы как-то расслабились, что не придется расставаться ни с кем из сотрудников. Но месяца через два-три осознали масштабы бедствия и в первый раз массово увольняли людей. После этого у нас выработалась условная реакция — как только в стране что-то случается, собираемся и обсуждаем, какие шаги нужно предпринять, и все делаем быстро.

Все, что произошло в 2008 году, причины и последствия, мы стали понимать только в 2009-м или даже в 2010-м. А при нынешнем кризисе мы прожили так мало, что пока слабо понимаем, что происходит. И точно не знаем, какой будет модель выхода из ситуации. Посмотрите на аналитиков, которые профессионально создают экономические модели — они раз в две недели пересматривают свои прогнозы. С Китаем, например, получилось очень смешно — сначала предрекали, что китайский ВВП упадет на 1,5%, потом на 30%, а когда страна начала выходить из кризиса, скорректировали уже в другую сторону. И это бесконечный процесс.

Глобализация принесла много хорошего, но за все надо платить. Мы получили доступ ко многим вещам, поскольку ни одна страна не может все делать сама. Советский Союз это прекрасно показал — наша промышленность много чего не умела производить. Благодаря мировому разделению труда страны начали накапливать компетенции. К тому же люди могут путешествовать, выбирать, где жить, заниматься творчеством. В прошлом и позапрошлом веке тоже случалось много эпидемий — например, «испанка», — хотя глобализации тогда не было и в помине.

Если частные компании получат возможность нормально работать, я вас уверяю, они попытаются создать здесь все, что получится. Конечно, если будут производить дешевле, чем кто-то в мире, и смогут на этом заработать. Таковы законы рынка. В нашей стране бизнес не в почете, тем не менее, те российские аппараты для искусственной вентиляции легких, выпуск которых в последние недели наладил Минпром, разработала небольшая частная компания. И производит их на российском заводе. То есть проблема не в глобализации или деглобализации, а в устройстве рынка и экономики в целом. Нужно время и здравый смысл, и все можно сделать. Вот только государство все время вмешивается. С 2014 года мы наблюдаем чудесный кейс под названием ­«импортозамещение». И что? Думаю, из планов по ­импортозамещению реализовано процентов 10, да и то благодаря частным компаниям. А у государственных, которым поручали подобные задачи, получалось хуже, дороже и неэффективнее.

У властей нет понимания, что бизнес — будущее государства. Это наша большая проблема. Раз нет понимания, то никто и не пытается ничего сделать. Более 30 лет я наблюдаю, что происходит с технологическим сектором, и за это время мы так никуда и не пришли. Отсутствие стратегии — плохая история, нет ясных приоритетов, что мы на самом деле строим. Когда разные люди говорят, что они государственники, я не понимаю, как к этому относиться. Обычно государственники — это те, кто хочет, чтобы всем жилось плохо. Один чиновник мне сказал: «Почему мы должны вам помогать? Вы становитесь миллиардерами, а я работаю за десять копеек». И он ведь высказал не свою точку зрения, а общую. Надеюсь, со временем все поменяется, и придут люди, которые понимают, как развивать бизнес и помогать ему. Сейчас таких людей мы не видим.

Нет такого понятия «цифровизация», есть понятие «повышение эффективности бизнеса». И вот оно будет продолжаться семимильными шагами, появляется все больше возможностей. Например, Amazon построил лучшую систему логистики и выиграл рынок, потом пришел Alibaba и сделал еще лучше. Компаниям приходится конкурировать с другими игроками, которые эффективнее управляют своими ресурсами, персоналом, складом. Мы достигли такого уровня развития технологий, когда компьютер, наконец, может отчасти заменить человека. В этом плане цифровизация — естественный процесс.

Когда я думаю о том, что начал заниматься бизнесом в 1986 году, чувствую себя каким-то питекантропом. В России обычно год работы идет за два, иногда за три, а в кризисное время, может быть, и за четыре. Так что мой управленческий стаж где-то между 50 и 70 годами. Мы ничего не приватизировали, построили большую компанию и научились продавать на миллиарды рублей не сырье, а свои мозги.

Полный текст беседы на сайте HBR Россия

Предложить новость