Иван Мнацаканов: Союз производителей нефтегазового оборудования должен быть инструментом развития

06.04.2026    Время чтения 7.7 мин.    Нефтегазовая промышленность

Иван Вадимович Мнацаканов — потомственный нефтяник в третьем поколении. Для него эта сфера — не просто профессия, а семейная история, заложенная ещё дедушкой и отцом. Более 20 лет он работал  в ведущих мировых и российских компаниях: Halliburton, Baker Hughes, Smith, Schlumberger (SLB), «Газпром нефть». Имеет опыт реализации сложных  проектов в Канаде, Саудовской Аравии, Кувейте, Йемене, ОАЭ.

Особое место в его биографии занимает работа в SLB, где он возглавлял департамент по заканчиванию скважин в Канаде, занимаясь внедрением передовых технологий и повышением эффективности бурения. Вернувшись в Россию, Мнацаканов руководил департаментом по внедрению новых технологий и импортозамещения в «Газпром нефть», где отвечал за создание отечественных решений для сложных месторождений. Затем основал ООО «МЛ Ван Солюшенс», специализирующееся на производстве оборудования для заканчивания многоствольных скважин — одного из самых перспективных направлений в современной нефтедобыче.

 

В марте 2026 года Иван Мнацаканов избран президентом Союза производителей нефтегазового оборудования, поэтому отраслевой общественности интересно ознакомиться с его взглядами на развитие техники и технологий для нефтегазового комплекса. Корреспондент TEK-ALL встретился с Иваном Вадимовичем и задал ему несколько вопросов

 

 

Иван Вадимович, какая сегодня ситуация на рынке развития отечественных технологий?

Ситуация неоднозначная. «Верхи не могут, низы не хотят» или отношения заказчик-подрядчик — эта историческая фраза лаконично описывает текущую ситуацию на рынке развития, внедрения и, самое главное, тиражирования новых технологий. Я ни в коем случае не хочу сказать, что заказчик не может управлять и внедрять, а подрядчик, сидя на скамейке и щелкая семечки, просто хочет перемен.

Однако для популяризации технологического развития нам нужен технологический переворот. Заказчики на местах скованы наручниками годового плана, невыполнение которого приведет к неминуемому наказанию, отсюда вытекает нежелание брать дополнительные риски на испытание чего-либо нового. Ограниченные бюджеты, секвестрирования и море отчетности, где от силы 20% времени уходит на реально важную работу, а к моменту, когда ее надо делать, КПД сотрудника стремится к нулю.

С другой стороны, подрядчик, со стремлением привнести новую технологию, сталкивается со стеной бюрократии, и к тому времени, когда возможно вот-вот наступит процесс внедрения или тиражирования, его КПД становится ничтожным. Любой эксперимент и любой прототип не идеален и требует постоянного совершенствования. Однако система настроена таким образом, что нет явных инструментов, позволяющих заказчику брать на себя безнаказанные риски, а подрядчику иметь возможность испытывать, с правом на ошибку.

Поэтому самое простое — это обратный инжиниринг того, что завезли к нам из-за рубежа, а то, что разработали мы, из-за всей бюрократии уехало от нас и вернулось к нам уже с шильдиком «иностранная технология». А если все-таки новая технология получила право на испытание, но оно прошло не совсем удачно, мы сразу вешаем бирку «не работает». Мы свято верим, что иностранное лучше, не давая равного шанса отечественному, новому отечественному, не скопированному.

За последние 30 лет было два основных технологических переворота в области строительства скважин: горизонтальное бурение и многостадийные ГРП. Все остальное в основном было связано с совершенствованием систем для обслуживания этих двух направлений. Это были глобальные перемены, и мы их приняли, но приняли как иностранное, постепенно развивая отечественное, сделанное под копирку, потому что так проще и понятнее, так меньше рисков.

Мы много говорим о полигонах. Однако на коммерческой основе. А куда идти изобретателю, потратившему последние сбережения на свой прототип, если полигон будет коммерческий, а у заказчика он столкнется либо с условием испытаний на безвозмездной основе, либо на него навесят финансовую ответственность, которую он не в силах понести.

Мы не утверждаем, что 100% отрасли погрязло в полной рутине бюрократии. Естественно, есть много хороших примеров, однако большая часть отношений заказчик-подрядчик проходит далеко за рамками взаимопонимания и партнерских отношений, где, если ты не смог с первого раза, второй шанс тебе вряд ли дадут и обязательно догонят «пинком» неустойки.

До тех пор, пока наш менталитет будет колебаться в области, где основные КПЭ — это снижение стоимости и создание максимально конкурентной среды путем сбора предложений с максимального количества участников. Это абсолютно противоречит понятиям качества и эффективности, так как дешево — не всегда эффективно, дешево — это как правило потеря качества, и мы будем стагнировать и ломать рынки, маленькие будут умирать, а большие поглощать бесполезные объёмы, стараясь выжить и сэкономить на материалах, чтобы хоть как-то продержаться.

А как же расчет эффективности в долгосрочной перспективе? Почему образ нашего мышления все время крутится вокруг моментальной выгоды без рассуждения о перспективах развития? Почему зачастую мы пренебрегаем качеством ради жажды моментальной наживы?

Есть хорошая практика, к сожалению, применяемая тоже за рубежом, но это к слову о том, что надо и перенимать хороший опыт. Эта практика заключается в том, что полная ответственность за определённый сектор буровых строящихся скважин даётся инженеру по бурению (и там инженер — это «высокое» слово, обладающее авторитетным смыслом), у него же и бюджет, он имеет полномочия заключать рамочные договора с кем считает нужным и несёт за это ответственность в рамках своего бюджета, он также получает по шапке за проблемы, которые принесли ему подрядчики, выбранные им, поэтому в его интересах, что бы работали правильные подрядчики.

А выбирает он не только по цене, но и по качеству, на разный вид работ имеет возможность выбирать как цену, так и уровень подрядчика. И именно он понимает, какой уровень сервиса нужен ему на определённых видах работ. Так построена система и менталитет, и это работает.

А мы же ведь просто копируем оборудование, без копирования лучших практик, что приводит к несносности рабочих процессов и постоянному абсурдному удешевлению.

 

В этой связи, какие задачи вы ставите перед Союзом нефтегазового оборудования на новом этапе?

Союз должен стать не просто площадкой для общения, а реальным инструментом развития для каждого участника.

Первое. Мы переходим от реактивной модели к проактивной: не ждать, когда возникнут проблемы, а предвосхищать их. Если у члена Союза сложности с сертификацией или доступом к закупкам госкорпораций, мы подключаем ресурсы других участников и решаем вопросы незамедлительно.

Второе направление — ревизия компетенций и создание «карты возможностей». Мы должны показать заказчикам, что всё необходимое уже производится в России — в Тюмени, Казани, Волгодонске. Сайт Союза станет навигатором по отечественной промышленности.

Третье — поддержка малого и среднего бизнеса. Малые компании часто рождают прорывные идеи, но гибнут из-за бюрократии. Мы создадим акселератор, который поможет им «упаковать» разработки под требования крупных корпораций и привлечь инвестиции.

 

Чем Союз должен быть полезен каждому участнику?

Союз — это профессиональное объединение, способное быстро решать проблемы участников. Вот четыре базовые опоры, которые мы создаём.

Юридическая и нормативная защита. Если возникают препятствия со стороны властей или надзорных органов, юридическая служба Союза вступает в дело немедленно.

Сбыт и кооперация. Мы будем формировать единые пулы заказов. Если одно предприятие не может потянуть крупный контракт, соберём кооперацию из нескольких заводов.

Финансирование. Прорабатываем создание лизинговой платформы Союза и пула с частными инвесторами, чтобы обеспечить доступное финансирование.

Кадры. Взаимодействуем с вузами для целевого обучения специалистов под задачи предприятий.

Сегодняшняя ситуация на мировом рынке нефти определяется не только экономикой, но и геополитикой. Ключевой фактор — эскалация на Ближнем Востоке.

Только по итогам 2025 года российская нефтегазовая отрасль столкнулась с беспрецедентными вызовами: санкционное давление, логистические сбои, снижение цен на нефть и необходимость быстрой перестройки экспортных маршрутов.

В 2026 году отрасль переходит от фазы шоковой адаптации к более устойчивому режиму работы. Существенного роста добычи не ожидается, но и резкого падения не прогнозируется. Основной акцент — на повышении эффективности действующих активов и эксплуатации зрелых месторождений.

Ключевые тренды для производителей нефтегазового оборудования: импортозамещение и технологический суверенитет. В наземном оборудовании и переработке нефти уже есть прогресс, но в шельфовых проектах и высокотехнологичном бурении зависимость от зарубежных решений сохраняется.

Инновации для трудноизвлекаемых запасов. Более трети российской нефти добывается из сложных месторождений — нужны новые инженерные решения.

Цифровизация и создание «карты возможностей». Заказчики должны знать о российских производителях всё: от номенклатуры до компетенций.

Поддержка малого бизнеса. Именно малые компании часто становятся источником прорывных идей.

Кадровая политика. Дефицит инженеров — острейшая проблема; Союз должен стать заказчиком целевого обучения.

 

Какие приоритеты для производителей нефтегазового оборудования в 2026 году

В условиях сохраняющейся геополитической напряжённости, особенно вокруг Ормузского пролива, и санкционного давления российская нефтегазовая отрасль вступает в 2026 год с новыми вызовами и возможностями. Для производителей оборудования и сервисных компаний критически важно не просто выживать, а формировать долгосрочную стратегию, опираясь на следующие приоритеты.

В 2025 году отрасль уже продемонстрировала способность к быстрой адаптации. Однако зависимость от зарубежных технологий в сегменте шельфовой добычи, высокотехнологичного бурения и подводной инфраструктуры остаётся высокой. В 2026 году производителям необходимо активнее инвестировать в НИОКР, особенно по направлениям, где сохраняется критическая зависимость от импорта.

Также важно формировать кооперационные цепочки внутри страны для создания комплексных решений «под ключ». Необходимо использовать опыт и компетенции, накопленные в международных проектах, для ускорения разработки отечественных аналогов.

Более трети российской нефти добывается из трудноизвлекаемых запасов. В условиях ограниченного роста добычи на новых участках основной потенциал — в повышении эффективности действующих активов. Производителям стоит сосредоточиться на разработке и внедрении оборудования для многоствольных и горизонтальных скважин.

Кроме того, нужны цифровые решения для мониторинга и управления добычей, что позволяет снижать издержки и повышать КИН (коэффициент извлечения нефти). Также требуются сервисные технологии, позволяющие продлевать жизнь зрелых месторождений.

В 2026 году успех российских производителей нефтегазового оборудования будет определяться способностью к быстрой адаптации, кооперации, инновациям и формированию собственной технологической базы. Только комплексный подход — от поддержки малых компаний до цифровизации отрасли и подготовки кадров — позволит обеспечить устойчивое развитие и конкурентоспособность на внутреннем и внешних рынках.